Pri pohľade na súčasné dianie je znepokojujúce , že rozvojová trajektória našej spoločnosti nie je vzostupná, zachytávajúca a uplatňujúca modernizačné trendy. Už viac rokov môžeme hovoriť skôr o postupnom a zrýchľujúcom sa úpadku v ťažiskových oblastiach života spoločnosti.
Súčasná akcelerácia úpadku spoločnosti je však alarmujúca.
Dovoľte mi v krátkosti charakterizovať a následne zauvažovať nad súčasnými trendmi, príležitosťami a rizikami rozvoja našej spoločnosti.
Krátka diagnóza našej spoločenskej reality
Súčasnú slovenskú spoločnosť by som charakterizoval ako spoločnosť:
- bez jasnej a spoločnosťou akceptovanej strategickej orientácie (celkovo, ako aj v ťažiskových oblastiach jej rozvoja)
- bez efektívneho fungovania systému riadenia spoločnosti a jej ťažiskových oblastí života,
- kompetenčne upadajúcu,
- dezintegrovanú,
- informačne manipulovanú,
- dezorientovanú a
- demotivovanú (prevažujúca spoločenská pasivita).
Uvedené charakteristiky sú v realite vzájomne poprepletané a navzájom sa podmieňujú. Pokúsim sa ich v ďalšom trochu rozpliesť a vysvetliť, ako sa prejavujú a čím sú spôsobené.
Prečo potrebujeme jasnú strategickú orientáciu smerovania spoločnosti?
Hlavnou úlohou stratégie je, že by mala jasne ukázať, kam sa chceme dostať. Orientuje spravovanie krajiny cieľovým smerom a mobilizuje k tomu zdroje. Zároveň je ale aj platformou pre zjednocovanie ľudí v spoločnom úsilí pri dosahovaní cieľov a motivuje ich k participácii na týchto cieľoch.
Strategická orientácia rozvoja spoločnosti sa odvíja od formulácie národno-štátneho záujmu a pomenovania strategických cieľov, možností, predpokladov a rizík jeho dosahovania. Mala by sa opierať o analýzu všetkých dôležitých oblastí spoločnosti a na jej základe formulovať strategické ciele rozvoja, určovanie zdrojov a schopností potrebných pre dosahovanie týchto cieľov. Zároveň riešiť analýzu vonkajšieho prostredia, ktoré bude ovplyvňovať ich plnenie.
Následne je potrebné stanoviť efektívne nástroje a systém riadenia na dosahovanie stanovených strategických cieľov, v rámci ktorého je zakomponovaný aj systém monitorovania a vyhodnocovania dosahovania strategických a z nich vychádzajúcich realizačných cieľov.
Pre efektívne napĺňanie stratégie je dôležitá sociálna kontrola plnenia strategických a nadväzne realizačných cieľov. Zároveň je potrebné vytvoriť systém nástrojov na meranie a komunikáciu výsledkov plnenia stanovených cieľov verejnosti . Načrtnutím uvedených východísk strategického riadenia som chcel len naznačiť rámec, v ktorom môže úspešne napredovať rozvoj spoločnosti. Zároveň je aj rámcom, ktorý podporuje záujem ľudí o veci verejné a posilňuje motiváciu ľudí k ich zlepšovaniu.
A naša skutočnosť?
Len jeden príklad. Diaľnica spájajúca Bratislavu s Košicami mala byť hotová v roku 2010. Je rok 2022 a nič.
To hovorí tak o úrovni strategického riadenia, ako aj nedodržiavaní plnenia stanovených strategických a realizačných cieľov zodpovednými. Ako bola vyvodená zodpovednosť voči tým, ktorí to sľubovali, a tým, ktorí mali realizovať tieto sľuby? Aká bola ich vlastná zodpovednosť za výsledky svojej činnosti? Táto replikácia nezodpovednosti zodpovedných je už nielen individuálnou črtou, individuálnym zlyhaním jednotlivcov, ale stala sa charakteristikou kultúry našej spoločnosti. Spôsobuje jej čoraz častejšie zlyhávanie v rôznych oblastiach jej života.
Všímate si aj vy, akí sme majstri , ba priam slovní ekvilibristi v zdôvodňovaní príčin neplnenia niečoho, čo sme sľubovali, ale nedokázali splniť? A všímate si aj to, ako je spoločnosť – t. j. my – ľahostajná k tomu, že sme ďaleko lepší v „obkecávaní“, ako vo vlastnej realizačnej činnosti?
To je, zdá sa, hlavný princíp pôsobenia našich politických strán: pred voľbami vám všetko sľúbia a po voľbách na to buď zabudnú, alebo majú za vrece výhovoriek, prečo to nešlo.
Bohužiaľ tento „drobný“ neduh nám už „prežral“ celú spoločnosť a stal sa súčasťou jej kultúry, vstúpil do spoločensky nefunkčných, ale uznávaných pravidiel konania. Zatiaľ nemáme dostatok sily a konzekventnostivo vyvodzovaní zodpovednosti za nerealizované ciele. A tak nám tento fenomén rozporu medzi slovami a činmi stále podväzuje úspešnosť realizácie cieľov a vytvára atmosféru ľahostajnosti v ktorejkoľvek oblasti spoločenského života. Držíme sa vari známeho: nerob druhým, čo nechceš, aby robili tebe ?
Stále vo väčšej miere sa v rôznych oblastiach spoločenskej praxe stretávame s tým, že ľudia minú viac svojej energie na to, aby dokázali, prečo niečo nejde, než na to, aby hľadali cesty, ako to ide. Nezodpovednosť ide ruka v ruke s alibizmom a alibizmus, ten nám tu tiež výdatne prekvitá.
Aké sú naše stratégie rozvoja spoločnosti a ako sa realizujú?
Za roky svojej praxe som mal možnosť poznať viaceré pokusy o formulovanie strategických cieľov rozvoja spoločnosti, ako aj jednotlivých oblastí jej života. Nie je mi známe, že by sa niektoré z nich naplnili v stanovenom rozsahu a bola vyhodnotená aj úspešnosť a prínosy ich realizácie. Inými slovami, ľahšie je stratégiu urobiť, ako ju realizovať.
V roku 2020 bola v gescii ministerstva investícií, regionálneho rozvoja a informatizácie SR spracovaná „Vízia a stratégia rozvoja Slovenska do roku 2030“ a viac-menej v obsahovej nadväznosti na túto stratégiu bol spracovaný aj „Plán obnovy a odolnosti SR“, ktorý nemenovaný expert nazval v časopise Trend „najlepším rozvojovým dokumentom SR“, s čím sa ja, ale zdá sa, že nielen ja, nemôžem stotožniť.
Plán obnovy a odolnosti obsiahol päť častí :
– vzdelávanie,
– inovácie,
– zelenú ekonomiku,
– zdravie a
– efektívnu verejnú správu (digitalizácia).
A čuduj sa svete, väčšina reforiem, ktoré sa u nás majú realizovať v nadväznosti na tento plán, bola a je odmietaná tými, ktorým sú určené. Vysoké školy protestujú proti novele vysokoškolského zákona, ktorá podľa nich neprijateľne zasahuje do samosprávneho princípu ich riadenia a nerieši hlavné problémy rozvoja vysokého školstva.
Podobne sa s odmietavými postojmi k reforme môžeme stretnúť, pokiaľ ide o reformu zdravotníctva u zdravotníkov, ale aj širšej verejnosti a územných celkov, ktorých sa táto reforma zdravotníctva dotýka. Majú o nej celkom iné predstavy.
Odborná právnická verejnosť väčšinovo odmieta realizáciu projektu „Súdna mapa“ a dokonca aj väčšinovo koaličný parlament má problémy s jej schvaľovaním. A mohol by som pokračovať s odmietaním predkladaných reforiem aj v iných oblastiach. „Súdruhovia asi niekde urobili chybu“. Je viac než viditeľné, že nemajú odborné a riadiace kompetencie v príprave a manažovaní zmeny a uvedené reformy možno jednoznačne považovať za zásadné spoločenské zmeny .
Ukazuje sa ako neefektívne, že zmeny sa pripravujú bez účasti a získania si na svoju stranu podpory tých, ktorých sa dotýkajú a ktorých činnosť majú zefektívniť. Dokonca väčšina z nich ani nerozumie, načo sú nám takéto zmeny potrebné a čo majú reálne priniesť.
Zo strany zodpovedných za realizáciu týchto reforiem je nám len stále verklíkované, že sú to dobré reformy a ak ich nebudeme realizovať, tak prídeme o peniaze, ktoré sú na ne alokované z prostriedkov EÚ.
Horšie je, že my o tieto peniaze môžeme prísť dvakrát, a to nielen ak reformy nebudeme realizovať, ale aj ak ich realizácia bude „spackaná“. Zmena má totiž aj svoje náklady a najdrahšia je neúspešná zmena.
Toto sa mi zdá pri súčasnom odpore voči reformám viac ako pravdepodobné.
V takom prípade už pôjde nielen o finančné straty, ale aj stratu dôvery ľudí voči akýmkoľvek spoločenským reformám a reformátorom. Dôvera voči týmto reformám je asi tak veľká, ako dôvera k tým, ktorí sú na ich čele, ktorí ich majú zabezpečovať.
Podľa nedávno zverejneného prieskumu verejnej mienky týkajúceho sa dôvery verejnosti k jednotlivým členom vlády, bola najvyššia úroveň dôvery u súčasného predsedu vlády – 30 %. Horšie je, že prakticky u celej vládnej garnitúry bola ich nedôveryhodnosť minimálne dvakrát vyššia ako ich dôveryhodnosť. Za pozornosť stojí aj to, že naša informačná televízia, aby prekryla nízku dôveryhodnosť súčasnej vládnej garnitúry, v teletexte uvádzala len údaje o dôveryhodnosti, čo možno nazvať zjavnou manipuláciou.
Z toho čo vidím, a vôbec ma to neteší, je zrejmá skutočnosť, že zodpovední za strategické reformy si vyberajú tú horšiu stratégiu manažovania zmeny, a to silové vnútenie zmien. Diskusia k reformám prakticky v každej ich fáze, ak bola, bola len formálna a mala len veľmi malý vplyv na modifikáciu vízie predkladaných zmien-reforiem. Fenomén nátlakovosti a zabránenia širšej diskusie k spoločensky aktuálnym témam sa stal súčasťou našej politickej reality. Už chýba len známy dovetok „súdruhovia, verte nám“.
V úspešnom manažmente zmeny sú dôležité hlavne nasledovné termíny :
– silové pole zmeny (aký je pomer tých, ktorí sú za zmenu, resp. ktorí sú proti zmene),
– horúca platforma zmeny (vníma väčšina tých, ktorí sú súčasťou zmeny, túto ako potrebnú a užitočnú?),
– kritická miera bolesti potrebná pre navodenie potreby zmeny (je zo súčasného stavu fungovania pociťovaná bolesť, nepohodlie ? Ak nie, ako ju navodíme?),
– existujú potrebné poznatky a schopnosti pre realizáciu plánovanej zmeny?
– ako mapujeme a minimalizujeme obavy zo zmeny u tých, ktorých sa negatívne dotkne?
Bez poznania a zohľadnenia týchto skutočností je len malá nádej na úspešné realizovanie zamýšľaných reforiem.
Pre úspešnú realizáciu zmien je potrebné poznať, prečo najčastejšie zlyháva zavádzanie zmien do praxe. Experti v tejto oblasti uvádzajú ako najčastejšie tieto dôvody zlyhávania úsilia o presadenie zmeny:
– nedostatočná vízia zmeny,
– nenavodenie dostatočne veľkého pocitu naliehavosti (horúcej platformy zmeny),
– nevytvorenie dostatočne silnej koalície vedúcej zmenu (zlyhala niektorá z rolí manažmentu, zmenu by mala podporovať väčšina z tých, ktorým je určená),
– nedostatočné komunikovanie vízie zmeny tým, ktorých sa dotýka a
– neodstraňovanie ťažkostí a problémov pri a po realizácii zmeny.
Skúsenosti z USA, pokiaľ ide o manažovanie zmeny na podnikovej úrovni, hovoria, že prakticky 75 % zlyhaných iniciatív o realizáciu zmeny bolo v dôsledku:
– zlého manažovania zmeny,
– rezistencie ľudí – odpor ku zmene,
– pocitu straty kontroly nad zmenou.
Moja skúsenosť z poradenskej činnosti hovorí aj o tom, že zmeny sú neúspešné aj preto, lebo zmena strieda zmenu bez toho, aby boli zafixované a bola vyhodnotená ich prínosnosť. Mnohé zmeny nie sú dotiahnuté do finálnej fázy, lebo nepriniesli okamžite očakávané prínosy (nábehová krivka zmeny) a následne odišli do stratena.
Uvedené poznatky o manažovaní zmien platia univerzálne a nielen pre podnikovú úroveň. Mal by ich zvládnuť každý, kto pripravuje a realizuje zmeny a reformy na ktorejkoľvek úrovni.
PhDr. Libor Lubelec, CSc
(autor je sociológ)
(Pokračovanie)